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一、資產(chǎn)負(fù)債管理體系建設(shè)情況

（一）內(nèi)外部環(huán)境推動(dòng)太平洋壽險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變

太平洋人壽是從2013年開(kāi)始全面建設(shè)資產(chǎn)負(fù)債管理體系，在這之前，整個(gè)保險(xiǎn)行業(yè)對(duì)資產(chǎn)負(fù)債管理都處在探索階段，資產(chǎn)和負(fù)債業(yè)務(wù)在公司管理上是脫節(jié)的。

2013年以后市場(chǎng)和監(jiān)管環(huán)境發(fā)生了變化，一系列原因推動(dòng)太平洋壽險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變，一是經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型新常態(tài)下，復(fù)雜利率環(huán)境和金融市場(chǎng)的挑戰(zhàn)；二是償二代、資產(chǎn)負(fù)債管理能力標(biāo)準(zhǔn)等一系列監(jiān)管政策的要求；三是過(guò)去幾年保險(xiǎn)行業(yè)大發(fā)展，混業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)對(duì)資產(chǎn)負(fù)債協(xié)同的需求；四是與壽險(xiǎn)轉(zhuǎn)型發(fā)展，追求價(jià)值導(dǎo)向，雙輪驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。在這些因素影響下，我們加強(qiáng)了資產(chǎn)負(fù)債管理建設(shè)，構(gòu)建了資產(chǎn)負(fù)債管理體系。

太平洋保險(xiǎn)集團(tuán)對(duì)太平洋壽險(xiǎn)建設(shè)資產(chǎn)負(fù)債管理能力給予了大力的支持，明確提出了很多目標(biāo)與重點(diǎn)工作，要全面完善資產(chǎn)負(fù)債管理架構(gòu)，以產(chǎn)品原點(diǎn)作為資產(chǎn)負(fù)債管理的基礎(chǔ)，以及在此基礎(chǔ)上開(kāi)展市場(chǎng)化委托、賬戶管理等，重中之重就是能力培養(yǎng)與建設(shè)。

（二）資產(chǎn)負(fù)債管理的組織架構(gòu)

公司在建這個(gè)架構(gòu)的時(shí)候，保監(jiān)會(huì)的監(jiān)管規(guī)則還沒(méi)有出來(lái)，當(dāng)時(shí)是按照公司自己的理解包括參考了國(guó)內(nèi)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)做的，目前也正在梳理讓整個(gè)架構(gòu)完全滿足保監(jiān)會(huì)的監(jiān)管要求。

太平洋壽險(xiǎn)的資產(chǎn)負(fù)債管理體系，在董事會(huì)下設(shè)經(jīng)委會(huì)，再下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、資產(chǎn)負(fù)債管理委員會(huì)、產(chǎn)品管理委員會(huì)。

資產(chǎn)負(fù)債管理委員會(huì)下設(shè)了兩個(gè)組織，一是資產(chǎn)負(fù)債管理小組，這和保監(jiān)會(huì)的監(jiān)管規(guī)則要求一致，這個(gè)小組不是一個(gè)決策機(jī)構(gòu)而是供所有相關(guān)涉及到資產(chǎn)負(fù)債管理的相關(guān)部門(mén)在工作層面的交流和討論的組織，主要職責(zé)包括SAA與TAA、現(xiàn)金流管理、負(fù)債屬性跟蹤分析、特定風(fēng)險(xiǎn)管理、分紅萬(wàn)能結(jié)算策略、償付能力管理，每月召開(kāi)一次。二是投資決策委員會(huì)，主要職責(zé)是投資授權(quán)方案、投資業(yè)務(wù)管理相關(guān)目標(biāo)、流程、計(jì)劃、直接投資項(xiàng)目決策、第三方受托人選聘等。

（三）資產(chǎn)負(fù)債管理貫穿公司各個(gè)相關(guān)部門(mén)和條線

整個(gè)資產(chǎn)負(fù)債管理是貫穿到整個(gè)公司業(yè)務(wù)中的，在日常工作中，雖然目前是把資產(chǎn)負(fù)債管理的主要日常工作落在資產(chǎn)管理中心，但精算部、財(cái)務(wù)部、業(yè)務(wù)部門(mén)、風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)都把資產(chǎn)負(fù)債管理職責(zé)貫徹到部門(mén)的常規(guī)工作中去。

太平洋壽險(xiǎn)在2013年設(shè)立了資產(chǎn)管理中心，主要承擔(dān)的核心職責(zé)是兩部分，一是大類(lèi)資產(chǎn)配置能力，二是委托投資管理能力。在這個(gè)基礎(chǔ)上發(fā)展出賬戶管理、配置型投資、資金交易、風(fēng)控信評(píng)、運(yùn)營(yíng)支持等職能。

（四）構(gòu)建嚴(yán)密的投資風(fēng)險(xiǎn)管理體系

太平洋壽險(xiǎn)在構(gòu)建整個(gè)資產(chǎn)負(fù)債管理體系的過(guò)程中，一直非常重視風(fēng)險(xiǎn)管理，構(gòu)建了三道風(fēng)險(xiǎn)管理體系。資產(chǎn)管理中心作為操作層面上的第一道防線，平時(shí)會(huì)對(duì)一些在投資、資產(chǎn)負(fù)債管理方面遇到的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控，包括市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)，并且各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)均承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)，全員參與、各司其職。第二道防線是公司層面的風(fēng)險(xiǎn)管理部、法律合規(guī)部，從公司的角度自上而下對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。第三道防線是公司的內(nèi)部審計(jì)，按照監(jiān)管的要求以及公司內(nèi)控要求，對(duì)所有投資相關(guān)的事宜進(jìn)行定期的內(nèi)部審計(jì)。

（五）建立資產(chǎn)負(fù)債互動(dòng)溝通機(jī)制

公司建立了資產(chǎn)負(fù)債溝通機(jī)制，這也是公司在過(guò)去幾年中自認(rèn)為做的相對(duì)比較好的，在建資產(chǎn)負(fù)債管理體系之前公司的資產(chǎn)端和負(fù)債端基本上互相割裂，最初的想法是讓各部門(mén)站在同一個(gè)平臺(tái)上說(shuō)話，所以建了這樣的溝通機(jī)制。首先完善了會(huì)議機(jī)制，包括ALM小組會(huì)、ALM委員會(huì)，每月、每季度給各部門(mén)溝通機(jī)會(huì)。從最開(kāi)始相互無(wú)法溝通，經(jīng)過(guò)慢慢幾年溝通和交流，現(xiàn)在各部門(mén)開(kāi)始互相理解，然后互相提要求，這是好事，總比之前完全沒(méi)有辦法理解要好。

經(jīng)過(guò)過(guò)去4年多的磨合，在公司內(nèi)部，資產(chǎn)端和負(fù)債端的溝通不管從質(zhì)量還是效率上講，比過(guò)去有了很大的飛躍，相互之間能夠很好的理解。

（六）資產(chǎn)管理的核心邏輯——投資價(jià)值鏈

太平洋壽險(xiǎn)建立了完整的投資價(jià)值鏈體系，分四個(gè)環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略資產(chǎn)配置、年度配置計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)資產(chǎn)配置、受托投資管理。戰(zhàn)略資產(chǎn)配置是三年更新一次，一旦碰到市場(chǎng)、監(jiān)管的重大變化，會(huì)提前更新，所以過(guò)去幾年，基本上兩年就更新一次戰(zhàn)略資產(chǎn)配置。

戰(zhàn)略資產(chǎn)配置是集團(tuán)公司牽頭產(chǎn)壽險(xiǎn)子公司來(lái)制定，主要承擔(dān)的職責(zé)是超越負(fù)債成本，達(dá)成整個(gè)集團(tuán)公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。在戰(zhàn)略資產(chǎn)配置的基礎(chǔ)上壽險(xiǎn)公司每年制定年度配置計(jì)劃，包括每年面臨的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，財(cái)務(wù)目標(biāo)，年度發(fā)展計(jì)劃。對(duì)標(biāo)的是公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，和SAA的區(qū)別在于壽險(xiǎn)公司制定年度計(jì)劃的時(shí)候，更多考慮單年度的資本市場(chǎng)情況，而在制定SAA時(shí)更多地關(guān)注資產(chǎn)的長(zhǎng)期假設(shè)。

在戰(zhàn)術(shù)資產(chǎn)配置層面，目前太平洋壽險(xiǎn)是每季度調(diào)整一次，主要關(guān)注短期資本市場(chǎng)的表現(xiàn)，股票、債券的走勢(shì)，動(dòng)態(tài)調(diào)整。

完成資產(chǎn)配置后，下一步就是委托投資管理，SAA的目標(biāo)是在比較長(zhǎng)的期限跑贏負(fù)債成本和負(fù)債目標(biāo)，TAA對(duì)應(yīng)的目標(biāo)就是跑贏經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和財(cái)務(wù)要求，通過(guò)主動(dòng)管理，希望最終結(jié)果超越SAA，戰(zhàn)術(shù)能超越年度配置。委托管理層面就是要求管理人通過(guò)主動(dòng)的擇時(shí)選券獲取超額收益，目標(biāo)是超越投資指引的基準(zhǔn)。

（七）落實(shí)賬戶-資產(chǎn)包的委托管理模式

在內(nèi)部管理模式上，公司實(shí)施了基于賬戶和資產(chǎn)包的分層委托模式，效果比較好，真正落實(shí)了的基于賬戶和產(chǎn)品的資產(chǎn)負(fù)債管理。

賬戶和資產(chǎn)包分層委托模式下，根據(jù)不同產(chǎn)品的負(fù)債屬性，設(shè)立不同的產(chǎn)品賬戶中。根據(jù)賬戶特性進(jìn)行資產(chǎn)配置制定相應(yīng)的資產(chǎn)配置策略，再切分成一個(gè)個(gè)資產(chǎn)包，分配給內(nèi)外部的管理人。

最終希望達(dá)到什么目標(biāo)呢？一是資產(chǎn)配置策略最終要反映出負(fù)債特性，跟保險(xiǎn)屬性相契合，二是給出的投資策略要具備市場(chǎng)可比性，要標(biāo)準(zhǔn)化，在市場(chǎng)上找到最適合的管理人，并且管理人之間可以進(jìn)行業(yè)績(jī)比較。過(guò)去幾年太平洋壽險(xiǎn)采用這樣的模式取得了較好的效果，滿足了預(yù)期的設(shè)想，同時(shí)明顯可以看到不同的管理人在各自專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域體現(xiàn)出來(lái)的特長(zhǎng)，最后使整個(gè)壽險(xiǎn)公司的投資獲得了良好的表現(xiàn)。

（八）資產(chǎn)負(fù)債管理領(lǐng)域的突破和創(chuàng)新

過(guò)去行業(yè)一致認(rèn)為資產(chǎn)負(fù)債管理是風(fēng)險(xiǎn)管理，不給公司帶來(lái)當(dāng)期的收益。但如果能在優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債管理的前提下，可以通過(guò)在資產(chǎn)負(fù)債管理領(lǐng)域的創(chuàng)新，再去找出一些領(lǐng)域創(chuàng)造價(jià)值。太平洋壽險(xiǎn)利用完善的資產(chǎn)負(fù)債管理體系，嘗試了一些創(chuàng)新試點(diǎn)，比如SAA新模型試點(diǎn)、保單貸款A(yù)BS、產(chǎn)品全生命周期試點(diǎn)、資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)型產(chǎn)品、資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)合作。

二、資產(chǎn)負(fù)債管理制度建設(shè)與績(jī)效評(píng)估

太平洋壽險(xiǎn)以監(jiān)管部門(mén)資產(chǎn)負(fù)債管理監(jiān)管規(guī)則為標(biāo)準(zhǔn)，建立了完備的資產(chǎn)負(fù)債管理制度體系。以資產(chǎn)負(fù)債管理制度為核心，分別對(duì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)活動(dòng)相關(guān)工作制度（投資與負(fù)債端），模型管理制度和其它領(lǐng)域建章立制。

在資產(chǎn)負(fù)債管理核心制度，主要包括四塊內(nèi)容：內(nèi)控流程管理，技術(shù)分析平臺(tái)管理，績(jī)效考核和資產(chǎn)負(fù)債管理報(bào)告。比照保監(jiān)會(huì)的監(jiān)管要求和公司的實(shí)踐，高管和部門(mén)的個(gè)人考核這些內(nèi)容也是放在核心制度中去。

績(jī)效考核的核心是對(duì)業(yè)績(jī)清晰地分解與歸因，考核是制度安排，董事會(huì)考核管理層，管理層考核部門(mén)，部門(mén)考核工作人員，核心工作是分解清楚。業(yè)績(jī)歸因完全基于前面講的核心投資價(jià)值鏈，首先，計(jì)算出資產(chǎn)配置的貢獻(xiàn)，因?yàn)槲覀儜?zhàn)略資產(chǎn)配置制定出來(lái)后，可以根據(jù)年度的假設(shè)與年度的基礎(chǔ)目標(biāo)，計(jì)算出戰(zhàn)略資產(chǎn)配置貢獻(xiàn)了多少，戰(zhàn)術(shù)資產(chǎn)配置貢獻(xiàn)了多少，比如權(quán)益類(lèi)股票配15%，今年戰(zhàn)術(shù)配了16%，多出來(lái)的1個(gè)點(diǎn)就是戰(zhàn)術(shù)資產(chǎn)配置貢獻(xiàn)的。

接下來(lái)是投資指引層面，理想化的環(huán)境下，戰(zhàn)術(shù)配置的結(jié)果可以直接下達(dá)給每個(gè)管理人，但實(shí)務(wù)當(dāng)中還是會(huì)有一些問(wèn)題，比如市場(chǎng)本身有周期，有波動(dòng)，我們很難要求所有管理人都接受一個(gè)統(tǒng)一的固定目標(biāo)。我們還需要適當(dāng)進(jìn)行一個(gè)合理調(diào)整，通過(guò)固定目標(biāo)和浮動(dòng)目標(biāo)、長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的分配，達(dá)成一個(gè)委托受托方均能接受的結(jié)果，而不是機(jī)械地一層一層切。

最后合并起來(lái)就是整體的投資業(yè)績(jī)，當(dāng)整個(gè)投資業(yè)績(jī)?nèi)糠纸馇宄院?，就可以?duì)每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效考核，包括資產(chǎn)負(fù)債規(guī)則中要求對(duì)SAA每年進(jìn)行評(píng)估、回溯。剛才講的考核本身不重要，重要的是算清各個(gè)環(huán)節(jié)的貢獻(xiàn)，找出管理的薄弱環(huán)節(jié)，才能有效提高。

三、資產(chǎn)負(fù)債管理模型系統(tǒng)與工具

（一）ALM系統(tǒng)定位和核心功能

對(duì)于公司全面優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債管理體系，建立一個(gè)有效的系統(tǒng)是比較重要的，我們目前使用的是太保集團(tuán)牽頭建的系統(tǒng)，用的是ALS，核心是三塊功能，一是資產(chǎn)建模，二是資產(chǎn)和負(fù)債聯(lián)動(dòng)，三是長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)模擬。

（二）ALM系統(tǒng)邏輯架構(gòu)

前臺(tái)控制界面根據(jù)業(yè)務(wù)部門(mén)的需要，定制一些輸出。后臺(tái)是數(shù)據(jù)庫(kù)和計(jì)算引擎，負(fù)債數(shù)據(jù)直接通過(guò)精算系統(tǒng)提取，資產(chǎn)數(shù)據(jù)是從現(xiàn)在的資產(chǎn)系統(tǒng)提供，假設(shè)數(shù)據(jù)參數(shù)是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)輸入。把這些數(shù)據(jù)納入到整個(gè)計(jì)算引擎中去，最后產(chǎn)生相應(yīng)的結(jié)果，包括公司的利潤(rùn)表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表，以及償付能力、經(jīng)濟(jì)資本和風(fēng)險(xiǎn)資本相關(guān)數(shù)據(jù)的計(jì)算和模擬。

（三）ALM系統(tǒng)的主要功能模塊

這個(gè)系統(tǒng)的主要功能包括，資產(chǎn)進(jìn)行長(zhǎng)期模擬，動(dòng)態(tài)的負(fù)債策略產(chǎn)品分析，內(nèi)部負(fù)債的分析，做經(jīng)濟(jì)資本，做久期分析，做財(cái)務(wù)與償付能力預(yù)測(cè)，還有SAA和ALM風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算。前四個(gè)是基礎(chǔ)功能，后五個(gè)是在實(shí)際應(yīng)用中會(huì)遇到的功能。

（四）公司模型架構(gòu)

整個(gè)模型的架構(gòu)系統(tǒng)是集團(tuán)公司統(tǒng)一開(kāi)發(fā)的，子公司都是作為應(yīng)用部門(mén)，架構(gòu)上滿足了集團(tuán)化管理的要求，同時(shí)兼顧子公司的要求。

壽險(xiǎn)公司的模型，在賬戶層面覆蓋了公司現(xiàn)有的各種分紅險(xiǎn)、萬(wàn)能險(xiǎn)，產(chǎn)品層面上也可以提供靈活的分層，可以實(shí)現(xiàn)多種的需求，實(shí)際在使用的過(guò)程中需要在精度和效率上取平衡，要么模型跑得快，要么模型精度夠高，怎么有效的實(shí)現(xiàn)這種平衡的取舍，或者靈活性的取舍，通過(guò)這種靈活的分層機(jī)制能夠?qū)崿F(xiàn)。

從模型的架構(gòu)上講，可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品層面的互動(dòng)，現(xiàn)金分紅產(chǎn)品、萬(wàn)能產(chǎn)品都可以在產(chǎn)品層面上實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)計(jì)算，最后落實(shí)在現(xiàn)金流層面。

（五）資產(chǎn)模型

我們?cè)谡麄€(gè)ALS系統(tǒng)設(shè)置過(guò)程中設(shè)計(jì)了兩種架構(gòu)，一種是比較粗的產(chǎn)品分類(lèi)，把產(chǎn)品分七大類(lèi)：現(xiàn)金、國(guó)債、高等級(jí)信用產(chǎn)品、信用產(chǎn)品、權(quán)益類(lèi)和另類(lèi)（股權(quán)類(lèi)和不動(dòng)產(chǎn)類(lèi)）。另外一種是比較細(xì)的分法，40多種。兩種分類(lèi)方法適用于不同的應(yīng)用場(chǎng)景，最終目標(biāo)是使整個(gè)模型在運(yùn)行的時(shí)候可以提供一個(gè)選擇，更高的效率還是更高的精度。

我們通過(guò)長(zhǎng)期的模擬，看每個(gè)備選組合在未來(lái)80年、100年各方面的表現(xiàn)，通過(guò)投資指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)收益指標(biāo)等指標(biāo)篩選出風(fēng)險(xiǎn)收益最好的，特性表現(xiàn)最好的組合，做出SAA的選擇。

（六）久期評(píng)估優(yōu)化

利用ALS模型中的資產(chǎn)負(fù)債聯(lián)動(dòng)和資產(chǎn)模型，優(yōu)化有效久期評(píng)估，特別是利率敏感的分紅險(xiǎn)和萬(wàn)能險(xiǎn)?，F(xiàn)在這個(gè)模型也只是做到分紅險(xiǎn)、萬(wàn)能險(xiǎn)在利率發(fā)生變化時(shí)，通過(guò)投資收益的變化可以影響到分紅和萬(wàn)能的結(jié)算現(xiàn)金流。實(shí)際上如果能把利率和業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度做的更高的話，比如利率往上走，退保率發(fā)生相應(yīng)變化，這時(shí)算出來(lái)的久期才是真正意義上的有效久期。

四、挑戰(zhàn)與發(fā)展方向

現(xiàn)在保監(jiān)會(huì)明確了對(duì)公司資產(chǎn)負(fù)債管理的監(jiān)管要求，對(duì)各家公司來(lái)講，首先要全面貫徹保監(jiān)會(huì)的監(jiān)管要求，同時(shí)，我們還要對(duì)未來(lái)可能面臨的挑戰(zhàn)作出足夠的預(yù)判，并積極應(yīng)對(duì)。

（一）市場(chǎng)環(huán)境和監(jiān)管對(duì)資產(chǎn)負(fù)債管理提出了新要求

當(dāng)前，公司在資產(chǎn)負(fù)債管理上面臨的挑戰(zhàn)主要來(lái)自四個(gè)方面，一是全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展不均衡，存在潛在風(fēng)險(xiǎn)。目前各個(gè)經(jīng)濟(jì)體之間發(fā)展不均衡，未來(lái)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的可能性比較大。二是，中國(guó)經(jīng)濟(jì)還是處在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，利率環(huán)境復(fù)雜，還會(huì)面臨各種各樣的問(wèn)題。三是，金融監(jiān)管格局的深化，聯(lián)系更加緊密。四是，新技術(shù)、新工具的發(fā)展和應(yīng)用。

（二）新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的挑戰(zhàn)

新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)資產(chǎn)負(fù)債管理也將構(gòu)成巨大挑戰(zhàn)，不單是IFRS9，更大的挑戰(zhàn)還在于未來(lái)要執(zhí)行的IFRS17。IFRS9是資產(chǎn)方面的，IFRS17如果推行以后對(duì)負(fù)債方面會(huì)產(chǎn)生很大影響，這個(gè)影響是資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)構(gòu)層面的。如果把IFRS9和IFRS17放到一起，利率對(duì)于整個(gè)資產(chǎn)負(fù)債表的影響在于OCI和P&L重新分配的問(wèn)題，IFRS17還沒(méi)有最終定稿，但是我們研究認(rèn)為會(huì)對(duì)未來(lái)的資產(chǎn)負(fù)債產(chǎn)生比較大的影響。

（三）資產(chǎn)負(fù)債管理體系進(jìn)階

資產(chǎn)負(fù)債管理也是一個(gè)逐漸演進(jìn)的過(guò)程，傳統(tǒng)是驅(qū)動(dòng)型，資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)負(fù)債或者負(fù)債驅(qū)動(dòng)資產(chǎn)。目前我們進(jìn)行的是第二步互動(dòng)型，既不是負(fù)債驅(qū)動(dòng)資產(chǎn)，也不是資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)負(fù)債，而是建立好的溝通機(jī)制，形成良性互動(dòng)。最終是實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)和負(fù)債的聯(lián)動(dòng)，把資產(chǎn)和負(fù)債作為整個(gè)經(jīng)營(yíng)的有機(jī)組成部分，在同一管理體系和同一經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下進(jìn)行管理。

個(gè)人認(rèn)為，未來(lái)的發(fā)展方向是實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)負(fù)債的閉環(huán)管理，在公司開(kāi)始制定產(chǎn)品規(guī)劃的時(shí)候，資產(chǎn)與負(fù)債都要開(kāi)始進(jìn)入到?jīng)Q策過(guò)程中。以下是資產(chǎn)負(fù)債閉環(huán)管理的幾個(gè)主要環(huán)節(jié)，一是根據(jù)公司戰(zhàn)略確定產(chǎn)品規(guī)劃，二是建立和定期回溯產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，三是定期制訂與回溯戰(zhàn)略資產(chǎn)配置，四是制定和回溯戰(zhàn)略資產(chǎn)配置，五是資產(chǎn)端與負(fù)債端的動(dòng)態(tài)管理，包括依照資產(chǎn)戰(zhàn)略配置實(shí)施資產(chǎn)戰(zhàn)術(shù)配置、依照動(dòng)態(tài)產(chǎn)品組合管理落實(shí)負(fù)債產(chǎn)品管理，最后一個(gè)環(huán)節(jié)是偏離與考核，如果能達(dá)成這樣的閉環(huán)，就真正實(shí)現(xiàn)了整個(gè)壽險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)的從頭到尾的經(jīng)營(yíng)鏈。在整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，每個(gè)環(huán)節(jié)都以資產(chǎn)負(fù)債的目標(biāo)作為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，最后的結(jié)果就是整個(gè)壽險(xiǎn)公司實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)負(fù)債的最優(yōu)。

太平洋壽險(xiǎn)在未來(lái)會(huì)在資產(chǎn)負(fù)債管理方面進(jìn)一步優(yōu)化，提出的目標(biāo)是全生命周期的資產(chǎn)負(fù)債管理。目標(biāo)包括整體化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理，互動(dòng)化的產(chǎn)品預(yù)算管理，差異化的產(chǎn)品費(fèi)用管理和動(dòng)態(tài)化的產(chǎn)品銷(xiāo)售，所有一切都是圍繞產(chǎn)品進(jìn)行的。我們要做的重點(diǎn)就是兩塊，一是資產(chǎn)和負(fù)債聯(lián)動(dòng)，是雙向平衡的關(guān)系，投資收益和負(fù)債成本實(shí)現(xiàn)雙向平衡，同時(shí)投資端對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品管理形成約束。二是成本收益考核，這更多是業(yè)務(wù)部門(mén)需要考慮的問(wèn)題，我們?cè)诋a(chǎn)品預(yù)算和銷(xiāo)售管控這邊，要形成互動(dòng)，在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)要明確預(yù)算目標(biāo)，實(shí)際銷(xiāo)售動(dòng)態(tài)監(jiān)管、全面跟蹤，達(dá)成整個(gè)規(guī)模和價(jià)值的協(xié)調(diào)發(fā)展。